لری پیج با تکیه کلامی خاص زندگی می کند: «10 برابر.» اکثر شرکت ها خوشحال خواهند شد که محصولاتشان در هر چرخه نوسازی، 10 درصد پیشرفت کنند ولی مدیر عامل و مؤسس مشترک گوگل چنین نیست. از نظر او، یک پیشرفت 10 درصدی به معنای این است که شما اساساً همان طور کار می کنید که رقبا کار می کنند و شاید این به شکست شما نینجامد ولی قطعاً تضمینی برای عدم موفقیت فراگیر است. به همین خاطر است که لری پیج از همکاران و کارمندانش انتظار دارد محصولات و خدماتی بسازند که 10 برابر بهتر از کار رقبا است. این یعنی او راضی به چند ویژگی جدید یا بهینه سازی کوچک در قالب بهبودهای حداقلی نیست.
10 برابر یا 1000 درصد بهبود نیازمند باز-تولید کلی ایده ها با تمرکز بر روی مشکلات، رفتن به مرزهای دور دست نوآوری، و البته تفریح بیشتر در مسیر پیشرفت پروژه است. سیستم اداره جسورانه، گوگل را به رُمانی پر از موفقیت تبدیل کرده که در عین حال جیب سرمایه گذاران را هم پر پول تر کرده و پدیده ای فراتر از گوگل را نیز به ظهور رسانده: در صنعتی که روز-مرگی در قالب امید گله ای و موقعیت یابی استراتژیک نمود یافته، رویکرد لری پیج یک چراغ دریایی است برای آنهایی که از مدیر عامل خود انتظاری بیش از اعلام گزارش های مالی دارند.
با وجود اینکه گوگل در سال های اخیر گام های اشتباهی هم برداشته و با وجود اینکه قانونگذاران و منتقدان پای خود را لای در گذاشته اند تا نوری به تاریکخانه "خبیث نباش" بتابد، ولی گوگل هنوز پرچم در حال اهتزازی برای افراد خوشبین است؛ یعنی افرادی که اعتقاد دارند نوآوری نه تنها گجت دانی دلپذیری را برای ما به ارمغان می آورد بلکه، راه حل هایی برای مشکلات و تعبیرهایی برای رؤیاهای ما نیز در آستین دارد. برای این افراد، خودرویی که خودش رانندگی می کند بسیار با ارزش تر از دلارهایی است به ازای هر سهم کمپانی به جیب ها سرازیر می شود. لااقل برای لری پیج که جای پرسش در باره اهمیت این دو وجود ندارد.
و البته که کار کردن برای رئیسی که ویژگی برجسته اش ناخرسندی از سرعت پیشرفت است بسیار چالش بر انگیز خواهد بود. اَسترو تلر که رئیس بخش Google X (آزمایشگاه ایده های دیوانه وار) است، تمایلات طبیعی لری پیج را با یک مثال توضیح می دهد؛ اگر شما دستگاه سفر در زمان را بسازید و به دفتر لری پیج ببرید و او آن را به برق بزند و ببیند که به درستی می کند، به جای اینکه شگفته زده شود خواهد پرسید: «چرا به برق نیاز دارد؟ بهتر نیست بدون به برق زدن کار کند؟» تلر می گوید: «چنین حرفی به این معنا نیست که از دیدن ماشین زمان شگفت زده نشده یا سپاسگزار نیست، بلکه ذاتش این طوری است. از نظر لری همیشه کارهای بیشتری برای انجام دادن هست و تمرکزش روی این قرار دارد که پیشرفت 10 برابری بعدی، به چه شکلی شکوفا خواهد شد.»
در ادامه مطلب، گفتگوی استیون لِوی از wiredبا لری پیج مدیر عامل گوگل را می خوانید که در آن، به رقبا هم گوشه کنایه هایی زده. با نارنجی همراه باشید.
گوگل به خاطر تشویق کارمندانش به مهار چالش های جاه طلبانه و قمارهای بزرگ مشهور است. چرا این ویژگی، اینقدر مهم است؟
من نگران این هستم که روش اداره شرکت ها به طور جدی به سمت و سوی اشتباهی رفته باشد. اگر شما پوشش خبری رسانه ها درباره شرکت ما یا به طور کلی پوشش صنایع تکنولوژیک را بخوانید، مطالب همیشه درباره رقابت است و طوری نوشته می شود که انگار با یک مسابقه ورزشی طرفیم. ولی یافتن نمونه های واقعی از نوآوری های جذاب که فقط و فقط به خاطر رقابت به وجود آمده باشند سخت است. می پرسید چقدر جذاب است که به سر کار بروی وقتی که قرار است بهترین نتیجه کارت شکست دادن شرکتی باشد که به طور سردستی کاری مشابه تو را انجام می دهد؟
دلیل زوال اکثر شرکت ها در طول زمان همین است. گرایش آنها این است که تقریباً همان کاری را انجام دهند که قبلاً کرده اند، البته با تغییراتی اندک. کار کردن روی چیزهایی که می دانی قرار نیست شکست بخورند برای مردم قابل درک است ولی پیشرفت [دارای شیب] ثابت، مسلماً در طول زمان به تباهی می رسد. به خصوص در شاخه تکنولوژی که می دانیم قرار است مدام تغییرات غیر قابل پیش بینی را شاهد باشیم.
بنابراین بخش بزرگی از کار من این است که افرادم را بر روی چیزهایی متمرکز نگه دارم که با ثبات بودن تنها ویژگی آنها نیست. جیمیل را در نظر بگیرید. وقتی آن را معرفی کردیم، یک کمپانی جستجو بودیم. ارائه یک سرویس ایمیل برای مان جهش به شمار می رفت. فقط همین یک مورد را در نظر بگیرید که فضای ذخیره ای 100 برابر آنچه مردم در جاهای دیگر داشتند را ارائه کردیم. این محصول چیزی نبود که با تمرکز روی پیشرفت های معمولی، به طور طبیعی رخ دهد.
ولی شما باید به تدریج محصولات فعلی تان را هم بهبود ببخشید، درست نیست؟
البته. ولی به صورت منظم، هر n سال یک بار شما باید روی چیز جدیدی هم کار کنید که می دانید واقعاً جذاب است. شعبده بازی [واقعی] ارائه چنین محصولاتی است. من احتمالاً همین الآن می توانم فهرستی از 10 اشکال اصلی ایمیل مان را به شما بدهم. همیشه سعی می کنم [چنین] فهرست هایی را در سرم نگه دارم.
شما الآن بخش مجزایی به نام Google X دارید که به پروژه های غیر عادی مثل خودروهای بدون راننده اختصاص دارد. چرا حس کردید نیاز به اختصاص یک بخش کامل به این شاخه هست؟
چون فکر می کنم همیشه به پیشرفت های غیر منتظره نیاز داریم، یعنی انجام کارهای جهشی در شاخه هایی که فعالیت داریم. ولی الآن Google X مشغول کارهایی است که می توانند به طور مستقل تر انجام شوند.
می دانید، [در درون گوگل] همیشه چنین بحث هایی را داریم: این همه پول داریم، این همه کارمند داریم، چرا پس کارهای بیشتری دست نگیریم؟ شما ممکن است بگویید که اپل کارهای بسیار بسیار کم تعدادی(!) را انجام می دهد و این برای آنها خیلی خوب جواب داده. اما این برای من راضی کننده نیست. حس می کنم این همه فرصت در دنیا هست که بتوانیم با استفاده از تکنولوژی زندگی مردم را بهتر کنیم. در گوگل شاید به "یک دهم درصد" از آنها حمله می کنیم، و این همه کمپانی تکنولوژیک دیگر هم روی هم رفته شاید 1 درصد را تحقق می بخشند.
این یعنی یک قلمروی 99 درصدی دست نخورده داریم. سرمایه گذار ها همیشه می ترسند: "اوه، شما رفقا می خواهید این همه پول روی این چیزهای دیوانه وار خرج کنید." ولی همان چیزها الآن محصولاتی هستند که همان آدم ها بابت شان هیجان زده اند؛ یوتوب، کروم و اندروید. [به نظر من] اگر مشغول کارهای دیوانه وار نیستید، پس مشغول کارهای اشتباه هستید.
در سمت دیگر، همین طور که اردک ها (کنایه از شرکت های دنباله رو) جلو می روند، شرکت های طلایه دار هم هستند که بیشتر نیزه ها به تنشان می نشیند. به تجربه زیراکس پارک نگاه کنید، جایی که نوآوری های بی نظیر به کمک خود کمپانی نیامدند.
زیراکس پارک یک سازمان تحقیقاتی عالی داشت که بسیاری از وسایل دوران جدید کامپیوترها را شکل داد ولی بر روی تجاری سازی آنها تمرکز نکرده بودند. شما به هر دو نیاز دارید. در مورد شرکتی که تحسینش می کنم یک مثال می زنم، Tesla. آنها نه فقط یک خودروی نوآوارنه ساختند بلکه شاید 99% از توان خود را صرف این کردند که واقعاً زیر پای مردم قرارش دهند.
من وقتی بزرگ می شدم دلم می خواست یک مخترع باشم. بعد فهمیدم که داستان های واقعاً ناراحت کننده ای پیرامون مخترعینی مثل نیکولای تسلا هست، آدم های بی نظیری که هیچ وقت اثر گذار نشدند چون هیچ وقت اختراع های خود را به کسب و کار تبدیل نکردند.
خب، چرا ما آدم های بیشتری را با جاه طلبی های مشابه شما نمی بینیم؟
سفر کردن به ماه ساده نیست و ما هم به کسی آموزش نمی دهیم که چطور این پروژه های سخت را شناسایی کند. من باید به کدام دانشکده فنی بروم که یادم بدهد روی چه برنامه های تکنولوژیکی باید وقت بگذارم؟ برای چنین کاری احتمالاً به آموزش های وسیع فنی و اطلاعاتی درباره اداره یک سازمان و همین طور کارآفرینی نیاز هست. اما هیچ مدرکی برای اینها [به طور یکجا] وجود ندارد. سیستم [آموزشی کشور] ما افراد را در رشته های تخصصی آموزش می دهد ولی نه برای انتخاب پروژه های درست که در عرصه تکنولوژی تأثیرگذاری وسیع دارند.
می دانم که شما و دیگر مؤسس گوگل سرگی برین از مدت ها قبل درباره برخی از این چالش ها فکر کرده اید. در مصاحبه سال 2002 که با هر دو تان داشتم، شما تقریباً به تفصیل از مشخصات گوگل گلس برایم گفتیم.
چرا آن موقع انجامش ندادیم؟ چون دلمان می خواست وقت زیادی برای انجامش داشته باشیم! شبیه خودروهای بدون سرنشین است. من آنها را وقتی در استنفورد بودم می خواستم که می شود 14 سال قبل. حالا تنها چیزی که تغییر کرده این است که شجاع انجامشان را به دست آوردیم.
پروژه های بلندپروازانه Google X به کنار، وقت شما در گوگل دیگر به چه چیزهایی می گذرد؟
بخش بزرگی از تلاش من معطوف این است که مطمئن شویم تجربه کاربری فوق العاده ای در سرتاسر محصولات اصلی مان داریم. چه در کروم باشید، چه در بخش جستجو یا جیمیل، همه گوگل هستند با حس و ظاهری یکپارچه. اگر 50 راه برای اشتراک گذاری چیز ها وجود داشته باشد، این تجربه کاربری از نوع خوبش نیست. تجربه خوب نیازمند یکپارچگی است.
اکنون که گوگل با تصویری از یک شرکت قدرتمند و شاید حتی ترسناک روبرو است، آیا ایجاد تغییرات بزرگ سخت تر شده؟
سخت تر شده، ولی در عین حال مزایای بیشتری هم هست. 1 میلیارد نفر از محصولات ما استفاده می کنند.
اما آیا در توضیح مقاصد خودتان [برای دنیا] موفق عمل کرده اید؟ مثلاً جستجوی کتاب را بگوییم. شما راهی برای جستجو در کتاب های دنیا ارائه کردید که به نظر خودتان کاملاً خوب و بی ضرر بود. ولی وارد دعاوی حقوقی شدید و به نوعی شما را پس زدند.
مسلماً این خوشایند نبود. ولی یک کمپانی به من نشان دهید که به خاطر دعاوی حقوقی شکست خورده باشد. من که نمی بینم. کمپانی ها به این دلیل شکست می خورند که کارهای اشتباهی انجام می دهند یا بلند پرواز نیستند، نه به خاطر رقابت و شکایت.
استیو جابز به اندازه کافی احساس می کرد اپل رقابتی هست که حاضر بود "وارد جنگ اتمی" با اندروید شود.
و [این جنگ] چقدر هم که خوب پیش رفته.
شما فکر می کنید پیشتازی بزرگ اندروید از منظر سهم بازار، پیروزی قاطعی است؟
اندروید خیلی موفق بوده و ما از این خیلی خوشحالیم.
وقتی در سال 2005 شرکت کوچک اندی رابین را می خریدید، آیا تصویری از چنین موفقیتی داشتید؟
ما این ویژگی خوب را داریم که وضعیت موجود مانعمان نشود و احتمالات مقدور در آینده را به خوبی ببینیم. وقتی اندروید را خریدیم، کاملاً مشخص بود که سیستم عامل های موبایل موجود افتضاح هستند. ما نمی توانستیم برای آنها برنامه بنویسیم. آن وضع را با چیزی که حالا داریم مقایسه کنید. بنابراین فکر نمی کنم سرمایه گذاری روی اندروید آنقدرها قمار بزرگی بوده باشد. آدم باید توانایی سرمایه گذاری بلند مدت را داشته باشد و به بهتر شدن چشمگیر اوضاع ایمان بیاورد.
یکی از قلمروهایی که مردم می گویند انگیزه گوگل از ورود به آن فقط رقابت بوده، قلمروی شبکه های اجتماعی است که در دو سال گذشته سخت کار کرده اید تا به تنها مالک انحصاری آن، فیسبوک برسید. دلیل ورودتان رقابت نبوده؟
من اینطوری به ماجرا نگاه نمی کنم. ما در زمینه اطلاعات به اشتراک گذاشته شده توسط کاربرانمان با مشکلات واقعی روبرو بودیم، اینکه چطور هویت خودشان را بروز می دادند، و سایر موارد. و بله، فیسبوک شرکتی است که در این قلمرو قوی است ولی در عین حال، آنها در زمینه محصولاتشان واقعاً بد کار کرده اند. آیا برای موفق شدن ما، لازم است شرکت دیگری شکست بخورد؟ نه. ما در اصل مشغول کار متفاوتی هستیم. به نظر من ناراحت کننده است که بگوییم در این قلمرو فقط جای یک شرکت است. وقتی ما کار جستجو را شروع کردیم، همه می گفتند: «رفقا شما شکست می خورید، همین حالا هم 5 تا شرکت جستجو وجود دارد.» ولی ما می گفتیم: «ما یک شرکت جستجو هستیم، اما می خواهیم کار متفاوتی کنیم.»
ارزیابی شما از گوگل پلاس چیست؟
من از پیشرفتی که داشته خوشحالم. مشغول چیزهای خیلی جذابی هستیم. بخش زیادی از دستاوردها توسط سایر رقبا مورد تقلید قرار گرفته، بنابراین به نظرم داریم خوب کار می کنیم.
اندروید همیشه از این به خود بالیده که یک پلتفرم باز در مقایسه با رویکرد باغ بسته اپل است. این وقتی بیشتر به چشم آمد که اپل در iOS 6 گوگل مپز را بیرون انداخت و اپلیکیشن نقشه خودش را رو کرد. آیا همهمه پیرامون آن تصمیم، تعهد شما به باز بودن را پشتیبانی و توجیه می کند؟
من تمایلی ندارم درباره روابط مان با شرکا صحبت کنم. ما مدت ها است که روی نقشه کار می کنیم و این واقعاً خوب است که ببینیم دیگران هم فهمیده اند چقدر تلاش و سرمایه به این بخش تزریق کرده ایم. حالا بیشتر از قبل قدر این تلاش ها دانسته می شود.
شما ممکن است بهترین نقشه دنیا را داشته باشید ولی اگر کسی از آن استفاده نکند، کار مهمی نکرده اید. برای همین، فلسفه ما همیشه این بوده که محصولاتمان را به بیشترین تعداد کاربر ممکن ارائه کنیم. متأسفانه در این دوره زمانه همیشه این کار آسان نیست. محیط وب عالی بوده؛ در آن توانسته ایم محصولاتمان را به همه ارائه کنیم، آن هم به سرعت و با کیفیت بالا. حالا در پی حضور در پلتفرم های متعددی که وجود دارند هستیم. شرکت ها تلاش دارند دور همه چیز دیوار بکشند و من فکر می کنم این مانعی بر سر راه نوآوری است.
گوگل در زمینه پتنت ها به چالش کشیده شده بود، مسئله ای که باعث خرید مخزن پتنت های موتورولا شد.
خود کمپانی را هم خریدیم.
دقیقاً. ولی از آن زمان موتورولا فقط محصولاتی را ارائه کرده که از قبل در دست توسعه بوده اند. ما نمی دانیم نقشه های شما چیست. آیا باید انتظار داشته باشیم که گوگل در مورد موتورولا هم مثل سایر عرصه ها نوآور و مسئله ساز باشد؟
همان طور که موقع خرید موتورولا گفتیم، آن را مستقل اداره خواهیم کرد و دنیس وود ساید مسئول آن است. ولی کارهای زیادی هست که ما و دنیس می خواهیم در چارچوب موتورولا انجام دهیم. فضایی باز برای نوآوری در زمینه سخت افزار وجود دارد. تلفن های امروزی دارای شیشه هایی هستند که هر کسی نگران شکستن آنها در صورت افتادن روی زمین است. 5 یا 10 سال دیگر این بخش خیلی تفاوت خواهد کرد. قرار است پیشرفت های بسیار زیادی داشته باشیم.
الآن که صحبت می کنیم، هر کسی که وارد صفحه اصلی گوگل شود لینکی به اطلاعاتی هست که در مخالفت با طرح پیشنهادی اتحادیه بین المللی مخابرات تهیه شده. طرحی که می تواند دوباره اینترنت را تحدید کند. پارسال هم کاری مشابه در رابطه با طرح SOPA انجام دادید. ما به دیدن این طور لابی گری ها در سایت گوگل عادت نداریم. چرا حالا دارید انجامش می دهید؟
تاریخچه خود ما را در نظر بگیرید. وقتی گوگل را تأسیس کردیم، واقعاً مشخص نبود که آیا کاری که داشتیم انجام می دادیم به طور قانونی تأیید خواهد شد یا نه. به یاد بیاورید که در آن موقع، بعضی ها بحث می کردند که ساختن یک کپی از یک فایل روی کامپیوتر، نقض قانون کپی رایت است. در حالی که ما کل گستره وب را روی سرورهایمان قرار داده بودیم! پس اگر آن بحث صحیح بود باید می گفتیم: "موتورهای جستجو خیر پیش!" اینترنت برای جامعه بسیار عالی بوده و من فکر می کنم 10 یا 20 سال دیگر به الآن نگاه می کنیم و خواهیم گفت: فقط یک میلیمتر با خاتمه دادن به حیات اینترنت فاصله داشتیم.
حدس می زنم گفتگو با قانونگذاران جزو کارهای مورد علاقه شما نیست.
من از حرف زدن با همه خوشم می آید. مغزم اینطوری سیم کشی شده. ولی فکر می کنم اینترنت زیر حملاتی به مراتب شدید تر از گذشته است. دولتمردان به خاطر قضایای خاورمیانه از اینترنت می ترسند و برای همین کمتر حاضر به گوش کردن به حرف ما هستند.
شما چطور فرهنگ گوگل -شامل تعهد به بلند پروازی- را در چنین شرکت پهناوری حفظ می کنید؟
از نظر تعداد کارمند، ما یک شرکت میان رده (نه بزرگ، نه کوچک) هستیم. ده ها هزار کارمند داریم در حالی که برخی شرکت ها میلیون ها کارمند دارند. این فقط یکی از 100 مؤلفه قابل ذکر است. بنابراین تصور کنید که اگر تعداد کارمندانمان 100 برابر الآن بود چه ها که نمی شد کرد.
شما یک جلسه هفتگی برگزار می کنید که در آن هر کارمندی می تواند از شخص شما یا سایر مدیران ارشد سؤال بپرسد، چه مستقیم چه به صورت الکترونیکی. چطور با وجود رشد کمپانی می توانید چنین صمیمیتی را حفظ کنید؟
هر چیزی مقیاس پذیر است. ما باید از نصف النهارهای مختلف جغرافیایی همیشه آگاه باشیم چون افراد مختلفی را در چهار گوشه دنیا داریم. به جز ساختن یک آینه بزرگ فرضی که کل دنیا را در یک زمان روشن کند کار دیگری در این باره از دستمان ساخته نیست. بنابراین جلسه هفتگی مان را به پنج شنبه منتقل کرده ایم تا کارمندان آسیایی هم بتوانند در طول هفته کاری در آن شرکت کنند. حتی در ابعاد فعلی کمپانی هم هنوز این روش کارآمد است، و من مطمئن هستم که حتی تا رسیدن به مرز یک میلیون کارمند هم جواب می دهد.
صبر کنید، این دومین باری است که از گوگل به عنوان یک کمپانی با ظرفیت یک میلیونی شدن نام بردید.
آیا [فروشگاه های زنجیره ای] وال مارت بیش از 1 میلیون کارمند ندارد؟ خب، شاید در اصل برای ما هدف نباشد که یک میلیونی بشویم ولی دوست دارم فکر کنم که می توانیم شرکتی داشته باشیم که در آن اندازه هم قادر به فعالیت است. ما می توانیم افراد جدیدی اضافه کنیم و همچنان واقعاً نوآور باشیم. این می تواند عالی باشد. ما یکی از شرکت های بزرگ جهان هستیم و دلم می خواهد شاهد انجام کارهای بیشتری باشم -نه فقط کارهایی که دیگران قبلاً انجام داده اند، بلکه کارهای جدید.
تبادل لینک هوشمند 